Dette trinnet handler om å ha relevante policyer og retningslinjer, og  effektive styringssystemer for implementering av virksomhetens arbeid med aktsomhetsvurderinger for bærekraftig forretningspraksis. Det vil blant annet si å ha strategier og planer for hvordan virksomheten respekterer mennesker, samfunn og miljø i all sin virksomhet. Det er viktig at ansvar for å gjennomføre aktsomhetsvurderinger er tydelig plassert og at alle involverte vet hva de skal gjøre. Det handler også om å legge bærekraft og ansvarlighet til grunn for samarbeid med leverandører og forretningsforbindelser. Forankring i ledelsen og åpenhet om forpliktelser og planer er vesentlig. Bærekraft og ansvarlighet bør være en integrert del forretningsdriften.

A. Policy for egen virksomhet

B. Organisering og intern kommunikasjon

C. Planer og ressurser

D. Partnerskap og samarbeid med leverandører

1.A. Policy for egen virksomhet

Det første dere gjør er å utarbeide policy for egen virksomhetpå bærekraftig forretningspraksis, herunder arbeidsforhold, menneskerettigheter, miljø, dyrevern og korrupsjon. Policyen uttrykker hva virksomheten selv forplikter seg til. Det neste dere gjør er å utarbeide retningslinjer for leverandører, som gir grunnlag for å følge opp risiko og faktisk negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø i leverandørkjeden. Dette er styringsdokumenter som legger grunnlaget for videre arbeid.

Policy for egen virksomhet

• Dette er et overordnet dokument som gjelder for hele virksomheten.
• Det kan ha strategiske og innovative implikasjoner, som endring i forretningspraksis og forretningsmodell.
• Policyen bør også inneholde retningslinjer for leverandører. Se maler og verktøy.

Dere bør også beskrive prinsippene for hvordan dere vil jobbe med oppfølging av retningslinjene overfor leverandører, og hvilke forpliktelser virksomheten selv har overfor leverandører. Særlig viktig er det at dere forplikter dere til en forretnings- og innkjøpspraksis som styrker – ikke undergraver – leverandørers mulighet til å levere på de kravene dere stiller i retningslinjene.  For eksempel, har bærekraft/etisk handel ansvarlig nettopp stilt krav overfor en leverandør om at overtid skal kompenseres i henhold til nasjonale satser, bør innkjøpere vite dette før de går inn i prisforhandlinger med den leverandøren.

Neste skritt er å forankre bedriftens retningslinjer og policyene i ledelse og styringssystemer slik at det blir en del av ordinær forretningsdrift. Styret har det overordnede ansvaret for virksomhetens drift, herunder at driften er ansvarlig og i tråd med gjeldende regelverk og normer for bærekraftig forretningspraksis. Det er derfor viktig at både policy og retningslinjer vedtas av styret. For små virksomheter er dette ofte en enkel prosess, for store virksomheter kan dette være mer utfordrende og krever innsats, tid og alliansebygging internt.

Det kan være aktuelt å oppdatere disse grunnlagsdokumentene etterhvert som du får mer informasjon, for eksempel kan det være at dere som tekstilbedrift har behov for en egen policy på bomull, eller at dere som dagligvareaktør har behov for en egen policy knyttet til sjømat. Disse policyene må da forankres i ledelse og styringssystemer på samme måte som øvrige grunnlagsdokumenter.

Retningslinjer for leverandører

• Dokument med spesifikke forventinger til leverandører. Også kalt Code of Conduct (CoC), og tar for seg konkrete prinsipper for atferd (f.eks. klausul mot barnearbeid).
• Retningslinjene sier også noe om hva leverandører kan forvente av dere som virksomhet.
• Dokumentet er grunnlag for oppfølging av risiko for, og faktiske brudd på retningslinjene. Se maler og verktøy.

1.B. Organisering og internkommunikasjon

 Sammen med vedtak av policy og retningslinjer bør det også vedtas hvem i ledelsen som har overordnet ansvar, og hvem i virksomheten som har ansvar for implementering av disse styringsdokumentene.

Resultatet blir best når bærekraftig forretningspraksis blir en integrert del av virksomheten, og derfor bør arbeidet organiseres deretter. Det kan være vanskelig å vite hvem og hvor mange som bør involveres – og hvor mye – og det vil trolig endre seg underveis avhengig av mål og ambisjoner virksomheten måtte ha. Det er uansett viktig med en intern interessentanalyse, det vil si en analyse av hvem som bør involveres, hvorfor og hvordan. De som jobber direkte med leverandørene må alltid involveres, men funksjoner som sourcing, innkjøp, design, kvalitetskontroll, salg og marked bør også delta i arbeidet. Det kan være lurt med en arbeidsgruppe på tvers av funksjoner eller avdelinger for å sikre at arbeidet forankres og integreres i virksomheten.

God intern kommunikasjon er vesentlig for god forankring og for at organiseringen skal fungere. Forankring er en kontinuerlig prosess, og viktige budskap må kommuniseres igjen og igjen. Ansatte som får ansvar for å bidra til bærekraftig forretningspraksis må få informasjon og nødvendig opplæring tilpasset oppgavene de er satt til å løse. Ansatte må vite hvem som har beslutningsmyndighet og hvem som er involvert og hva som kan forventes av ledelse og ansatte.

Interessenter

• Hva er interessenter?Personer eller grupper som kan påvirke eller påvirkes av bedriftens virksomhet. Meningsfull involvering av interessenter er nødvendig for å gjøre gode prioriteringer, også kalt interessent dialog.
• Eksempel på interne interessenter: Styret, ledelse, innkjøpere, produktutviklere, juridisk avdeling, HR, økonomi, salg og marked, logistikk, butikk m.fl.
• Eksempel på eksterneinteressenter: Arbeidere i leverandørkjeden, representanter fra lokalsamfunn, NGOs, investorer og bransjeorganisasjoner, kunder.

1.C. Planer og ressurser

Både den som er operativt ansvarlig og den ansvarlige i ledelsen bør være med å utvikle både langsiktige strategier og konkrete handlingsplaner. Strategier bør vise virksomhetens ambisjonsnivå og hva virksomheten vil oppnå med arbeidet, det vil si hvilke langsiktige mål virksomheten vil oppnå. Målene i handlingsplanen bør ta utgangspunkt i strategien og de langsiktige målene, men gi en konkret retning og gi føring for mer kortsiktige mål. Målene bør være SMARTE, og det må være tydelig hvem som har ansvar for hva, og hvem i virksomheten som må involveres i arbeidet.

I starten vil handlingsplanen gjerne dreie seg om mål knyttet til forankring og styringssystemer, mens planen etter hvert bør handle om kartlegging og håndtering av risiko og eventuelt gjenoppretting av skade. I dette ligger det også forretningsmuligheter ved å endre forretningsmodeller, nye innovative løsninger eller velge bærekraftige produkter som reduserer risiko for negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø.

Framdrift opp mot mål i handlingsplanen bør rapporteres til ledelsen med jevne mellomrom, for eksempel en gang i kvartalet. Godt internt forankringsarbeid og god fremdrift på både strategier og handlingsplaner avhenger av god intern rapportering. Bedriftens styre og ansatte må vite hva som er vedtatt, hva som er gjennomført, hva som har lykkes og hva som har vært vanskelig å gjennomføre. For at ledelsen skal ta gode beslutninger må de vite både om risiko og mulige tiltak. KPIer (Key Performance Indicators) bør etableres for å sikre framdrift i arbeidet.

Bedriften må sette av tilstrekkelig ressurser, inkludert budsjett, personell og tid, til arbeidet med bærekraftig forretningspraksis for å nå mål i strategi og handlingsplan. Ressursbehovet bestemmes av ambisjonsnivået i strategi og handlingsplan, som er utformet på bakgrunn av virksomhetens risikobilde. Om virksomheten ikke har ressurser til å nå de oppsatte målene, er det trolig ikke satt av tilstrekkelig ressurser.

Når virksomheten lager strategi og konkrete handlingsplaner må dere se aktiviteter og tiltak i sammenheng med ressurser. Det kan være verdt å jevnlig vurdere om bruken av ressurser, f.eks. eksterne kostnader blir brukt mest mulig effektivt.

SMARTE-mål

• Spesifikke
• Målbare
• Ambisiøse
• Realistiske
• Tids-bestemte
• Engasjerende
• Hver bokstav står for en egenskap eller et kjennetegn som målet må ha for at det skal kunne fungere som en drivkraft. Se maler og verktøy.

1.D. Partnerskap og samarbeid med leverandører

Partnerskap og samarbeid med leverandører er viktig for en bærekraftig forretningspraksis. For å bygge tillitt og få til forbedringer er langsiktighet viktig. Virksomheten bør ha en intern rutine eller plan som gjelder samarbeidet med leverandører. Rutinen bør ha med informasjon om etablering av bærekraftige og ansvarlige forretningsforhold, inkludert minimumskriterier. Minimumskriteriene bør ligge til grunn for pre-kvalifisering av og samarbeid med leverandører, men kan også si noe om kriterier for valg av produkter, råmateriale, sourcing land eller lignende. For eksempel bør virksomhetens retningslinjer være en del av kontrakter og ordrebekreftelser med leverandører. I tillegg til prinsipper om etterlevelse av rettigheter, bør retningslinjene si noe om styringssystemene som forventes for å etterleve prinsippene (leverandørens aktsomhetsvurderinger), og hva som skjer hvis dette ikke er som forventet.

Retningslinjer for leverandører

• Dokument med spesifikke forventinger til leverandører. Også kalt Code of conduct (CoC), og tar for seg konkrete prinsipper for atferd (f.eks. klausul mot barnearbeid).
• Retningslinjene sier også noe om hva leverandører kan forvente av dere som virksomhet.
• Dokumentet er grunnlag for oppfølging av risiko for, og faktisk brudd på retningslinjene. Se maler og verktøy.

 

Både ved nye og eksisterende forretningsforhold, er det viktig at leverandørene får god informasjon om din virksomhets policy, retningslinjer for leverandører og målsettinger knyttet til bærekraftig forretningspraksis, hvordan dere arbeider for å nå målene og hva dette betyr for det fremtidige samarbeidet mellom dere. Rutinen bør derfor gi retning om at det forventes samarbeid om forebygge og redusere risiko og dermed også innovasjon og bærekraftige løsninger. Rutinen bør også være tydelige på hva som skjer hvis brudd på rettigheter og miljøstandarder oppdages. Aktiviteter som fører til brudd bør stanses og dere bør å jobbe med å forebygge og redusere risiko sammen. Det bør også inngå en rutine for gjenoppretting i tilfelle det er nødvendig (se punkt 6. om gjenoppretting). Hvis viljen til å håndtere brudd eller risiko ikke er tilstede hos leverandøren etter flere mislykkede forsøk kan suspensjon eller oppsigelse av avtale være en aktuell konsekvens.

Det å avslutte en leverandørrelasjon bør alltid være siste utvei, og kun etter forsøk på samarbeid om forbedringer ikke fører frem. I de tilfellene der det er nødvendig å avslutte et forretningsforhold på bakgrunn av manglende vilje til forbedring hos leverandører, er det viktig at dette foregår ansvarlig. Bedriften bør derfor også utvikle en policy for ansvarlig avslutning av forretningsforhold, slik at en avslutning er til fordel for, og ikke til ulempe for mennesker, samfunn og miljø. I slike situasjoner oppstår dilemmaer om hva som er best på kort og lang sikt f.eks, det er derfor viktig med en god interessentdialog for å få oversikt og et godt grunnlag for en eventuell beslutning om å avslutte forretningsforholdet.

Intern rutine for innkjøp og samarbeid med leverandører

• En intern rutine for innkjøp og samarbeid med leverandører viser til hvordan bedriften etablerer bærekraftige forretningsforhold, inkludert minimumskriterier, samarbeid og konsekvenser ved brudd, rutine for gjenoppretting der det er nødvendig og bedriftens rutine for ansvarlig avslutning av forretningsforhold.
• Dette vil gi grunnlag for en bærekraftig sourcing policy