Denne veiledningen er laget for virksomheter som ønsker å drive bærekraftig, med spesielt fokus på leverandørkjeden. Den er basert på internasjonale rammeverk og viser til helt konkrete skritt som er relevante for store så vel som små virksomheter. Veiledningen er bygget opp etter fem trinn, med konkrete tiltak. Den viser også hvilke konkrete tiltak for minimumsnivået Etisk handel Norge forventer av bedriftsmedlemmer etter to års medlemskap. Gjennomgående vises det til maler og verktøy som er sentrale for hvert trinn, og som hjelper virksomheter med å oppnå minimumsnivået.
Selv om mange bedrifter ønsker å opptre bærekraftig, kan det være en stor utfordring å gjennomføre det i praksis. FNs veiledende prinsipper for næringsliv og menneskerettigheter, «Guiding Principles on Business and Human Rights: Implementing the United Nations’ Protect, Respect and Remedy’ Framework” (UNGP), og påfølgende «OECD Due Diligence Guidance For Responsible Business Conduct», har vært banebrytende for å få en internasjonal enighet om tilnærming og metode for en bærekraftig forretningspraksis gjennom aktsomhetsvurderinger.
Aktsomhetsvurderinger er metoden for bærekraftig forretningspraksis. Det er en risikobasert tilnærming for å respektere og ivareta mennesker, samfunn og miljø i egen virksomhet og i hele verdikjeden. Å stanse, redusere eller forbygge negative konsekvenser for mennesker, samfunn og miljø, er en grunnleggende forutsetning for å lykkes med etisk handel.
Aktsomhetsvurderinger[2]:
– er forebyggende
– er risikobaserte og innebærer prioritering av alvorlig og sannsynlig negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø
– er dynamiske
– blir styrket gjennom involvering av interessenter
– flytter ikke ansvar
– samsvarer med internasjonale standarder for bærekraftig forretningspraksis
– avhenger av omstendighetene for eksempel forretningsmodell, produktvalg, størrelse, posisjon i leverandørkjeden etc.
– inkluderer kontinuerlig kommunikasjon
[1] Bærekraftig forretningspraksis viser til begrepet Responsible Business Conduct (RBC) i veilederen “OECD Due Diligence Guidance For Responsible Business Conduct”. Bærekraftig forretningspraksis, eller RBC gjelder / eller angår alle virksomheter som kjøper varer og tjenester, inklusive offentlig sektor.
[2] OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger for bærekraftig næringsliv – En innføring (2019
Dette trinnet handler om å ha relevante policyer og retningslinjer, og effektive styringssystemer for implementering av virksomhetens arbeid med aktsomhetsvurderinger for bærekraftig forretningspraksis. Det vil blant annet si å ha strategier og planer for hvordan virksomheten respekterer mennesker, samfunn og miljø i all sin virksomhet. Det er viktig at ansvar for å gjennomføre aktsomhetsvurderinger er tydelig plassert og at alle involverte vet hva de skal gjøre. Det handler også om å legge bærekraft og ansvarlighet til grunn for samarbeid med leverandører og forretningsforbindelser. Forankring i ledelsen og åpenhet om forpliktelser og planer er vesentlig. Bærekraft og ansvarlighet bør være en integrert del forretningsdriften.
A. Policy for egen virksomhet
B. Organisering og intern kommunikasjon
C. Planer og ressurser
D. Partnerskap og samarbeid med leverandører
Det første dere gjør er å utarbeide policy for egen virksomhetpå bærekraftig forretningspraksis, herunder arbeidsforhold, menneskerettigheter, miljø, dyrevern og korrupsjon. Policyen uttrykker hva virksomheten selv forplikter seg til. Det neste dere gjør er å utarbeide retningslinjer for leverandører, som gir grunnlag for å følge opp risiko og faktisk negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø i leverandørkjeden. Dette er styringsdokumenter som legger grunnlaget for videre arbeid.
Policy for egen virksomhet
- Dette er et overordnet dokument som gjelder for hele virksomheten.
- Det kan ha strategiske og innovative implikasjoner, som endring i forretningspraksis og forretningsmodell.
- Policyen bør også inneholde retningslinjer for leverandører. Se maler og verktøy.
Dere bør også beskrive prinsippene for hvordan dere vil jobbe med oppfølging av retningslinjene overfor leverandører, og hvilke forpliktelser virksomheten selv har overfor leverandører. Særlig viktig er det at dere forplikter dere til en forretnings- og innkjøpspraksis som styrker – ikke undergraver – leverandørers mulighet til å levere på de kravene dere stiller i retningslinjene. For eksempel, har bærekraft/etisk handel ansvarlig nettopp stilt krav overfor en leverandør om at overtid skal kompenseres i henhold til nasjonale satser, bør innkjøpere vite dette før de går inn i prisforhandlinger med den leverandøren.
Neste skritt er å forankre bedriftens retningslinjer og policyene i ledelse og styringssystemer slik at det blir en del av ordinær forretningsdrift. Styret har det overordnede ansvaret for virksomhetens drift, herunder at driften er ansvarlig og i tråd med gjeldende regelverk og normer for bærekraftig forretningspraksis. Det er derfor viktig at både policy og retningslinjer vedtas av styret. For små virksomheter er dette ofte en enkel prosess, for store virksomheter kan dette være mer utfordrende og krever innsats, tid og alliansebygging internt.
Det kan være aktuelt å oppdatere disse grunnlagsdokumentene etterhvert som du får mer informasjon, for eksempel kan det være at dere som tekstilbedrift har behov for en egen policy på bomull, eller at dere som dagligvareaktør har behov for en egen policy knyttet til sjømat. Disse policyene må da forankres i ledelse og styringssystemer på samme måte som øvrige grunnlagsdokumenter.
Retningslinjer for leverandører
- Dokument med spesifikke forventinger til leverandører. Også kalt Code of Conduct (CoC), og tar for seg konkrete prinsipper for atferd (f.eks. klausul mot barnearbeid).
- Retningslinjene sier også noe om hva leverandører kan forvente av dere som virksomhet.
- Dokumentet er grunnlag for oppfølging av risiko for, og faktiske brudd på retningslinjene. Se maler og verktøy.
Sammen med vedtak av policy og retningslinjer bør det også vedtas hvem i ledelsen som har overordnet ansvar, og hvem i virksomheten som har ansvar for implementering av disse styringsdokumentene.
Resultatet blir best når bærekraftig forretningspraksis blir en integrert del av virksomheten, og derfor bør arbeidet organiseres deretter. Det kan være vanskelig å vite hvem og hvor mange som bør involveres – og hvor mye – og det vil trolig endre seg underveis avhengig av mål og ambisjoner virksomheten måtte ha. Det er uansett viktig med en intern interessentanalyse, det vil si en analyse av hvem som bør involveres, hvorfor og hvordan. De som jobber direkte med leverandørene må alltid involveres, men funksjoner som sourcing, innkjøp, design, kvalitetskontroll, salg og marked bør også delta i arbeidet. Det kan være lurt med en arbeidsgruppe på tvers av funksjoner eller avdelinger for å sikre at arbeidet forankres og integreres i virksomheten.
God intern kommunikasjon er vesentlig for god forankring og for at organiseringen skal fungere. Forankring er en kontinuerlig prosess, og viktige budskap må kommuniseres igjen og igjen. Ansatte som får ansvar for å bidra til bærekraftig forretningspraksis må få informasjon og nødvendig opplæring tilpasset oppgavene de er satt til å løse. Ansatte må vite hvem som har beslutningsmyndighet og hvem som er involvert og hva som kan forventes av ledelse og ansatte.
Interessenter
- Hva er interessenter?Personer eller grupper som kan påvirke eller påvirkes av bedriftens virksomhet. Meningsfull involvering av interessenter er nødvendig for å gjøre gode prioriteringer, også kalt interessent dialog.
- Eksempel på interne interessenter: Styret, ledelse, innkjøpere, produktutviklere, juridisk avdeling, HR, økonomi, salg og marked, logistikk, butikk m.fl.
- Eksempel på eksterneinteressenter: Arbeidere i leverandørkjeden, representanter fra lokalsamfunn, NGOs, investorer og bransjeorganisasjoner, kunder.
Både den som er operativt ansvarlig og den ansvarlige i ledelsen bør være med å utvikle både langsiktige strategier og konkrete handlingsplaner. Strategier bør vise virksomhetens ambisjonsnivå og hva virksomheten vil oppnå med arbeidet, det vil si hvilke langsiktige mål virksomheten vil oppnå. Målene i handlingsplanen bør ta utgangspunkt i strategien og de langsiktige målene, men gi en konkret retning og gi føring for mer kortsiktige mål. Målene bør være SMARTE, og det må være tydelig hvem som har ansvar for hva, og hvem i virksomheten som må involveres i arbeidet.
I starten vil handlingsplanen gjerne dreie seg om mål knyttet til forankring og styringssystemer, mens planen etter hvert bør handle om kartlegging og håndtering av risiko og eventuelt gjenoppretting av skade. I dette ligger det også forretningsmuligheter ved å endre forretningsmodeller, nye innovative løsninger eller velge bærekraftige produkter som reduserer risiko for negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø.
Framdrift opp mot mål i handlingsplanen bør rapporteres til ledelsen med jevne mellomrom, for eksempel en gang i kvartalet. Godt internt forankringsarbeid og god fremdrift på både strategier og handlingsplaner avhenger av god intern rapportering. Bedriftens styre og ansatte må vite hva som er vedtatt, hva som er gjennomført, hva som har lykkes og hva som har vært vanskelig å gjennomføre. For at ledelsen skal ta gode beslutninger må de vite både om risiko og mulige tiltak. KPIer (Key Performance Indicators) bør etableres for å sikre framdrift i arbeidet.
Bedriften må sette av tilstrekkelig ressurser, inkludert budsjett, personell og tid, til arbeidet med bærekraftig forretningspraksis for å nå mål i strategi og handlingsplan. Ressursbehovet bestemmes av ambisjonsnivået i strategi og handlingsplan, som er utformet på bakgrunn av virksomhetens risikobilde. Om virksomheten ikke har ressurser til å nå de oppsatte målene, er det trolig ikke satt av tilstrekkelig ressurser.
Når virksomheten lager strategi og konkrete handlingsplaner må dere se aktiviteter og tiltak i sammenheng med ressurser. Det kan være verdt å jevnlig vurdere om bruken av ressurser, f.eks. eksterne kostnader blir brukt mest mulig effektivt.
SMARTE-mål
Partnerskap og samarbeid med leverandører er viktig for en bærekraftig forretningspraksis. For å bygge tillitt og få til forbedringer er langsiktighet viktig. Virksomheten bør ha en intern rutine eller plan som gjelder samarbeidet med leverandører. Rutinen bør ha med informasjon om etablering av bærekraftige og ansvarlige forretningsforhold, inkludert minimumskriterier. Minimumskriteriene bør ligge til grunn for pre-kvalifisering av og samarbeid med leverandører, men kan også si noe om kriterier for valg av produkter, råmateriale, sourcing land eller lignende. For eksempel bør virksomhetens retningslinjer være en del av kontrakter og ordrebekreftelser med leverandører. I tillegg til prinsipper om etterlevelse av rettigheter, bør retningslinjene si noe om styringssystemene som forventes for å etterleve prinsippene (leverandørens aktsomhetsvurderinger), og hva som skjer hvis dette ikke er som forventet.
Retningslinjer for leverandører
- Dokument med spesifikke forventinger til leverandører. Også kalt Code of conduct (CoC), og tar for seg konkrete prinsipper for atferd (f.eks. klausul mot barnearbeid).
- Retningslinjene sier også noe om hva leverandører kan forvente av dere som virksomhet.
- Dokumentet er grunnlag for oppfølging av risiko for, og faktisk brudd på retningslinjene. Se maler og verktøy.
Både ved nye og eksisterende forretningsforhold, er det viktig at leverandørene får god informasjon om din virksomhets policy, retningslinjer for leverandører og målsettinger knyttet til bærekraftig forretningspraksis, hvordan dere arbeider for å nå målene og hva dette betyr for det fremtidige samarbeidet mellom dere. Rutinen bør derfor gi retning om at det forventes samarbeid om forebygge og redusere risiko og dermed også innovasjon og bærekraftige løsninger. Rutinen bør også være tydelige på hva som skjer hvis brudd på rettigheter og miljøstandarder oppdages. Aktiviteter som fører til brudd bør stanses og dere bør å jobbe med å forebygge og redusere risiko sammen. Det bør også inngå en rutine for gjenoppretting i tilfelle det er nødvendig (se punkt 6. om gjenoppretting). Hvis viljen til å håndtere brudd eller risiko ikke er tilstede hos leverandøren etter flere mislykkede forsøk kan suspensjon eller oppsigelse av avtale være en aktuell konsekvens.
Det å avslutte en leverandørrelasjon bør alltid være siste utvei, og kun etter forsøk på samarbeid om forbedringer ikke fører frem. I de tilfellene der det er nødvendig å avslutte et forretningsforhold på bakgrunn av manglende vilje til forbedring hos leverandører, er det viktig at dette foregår ansvarlig. Bedriften bør derfor også utvikle en policy for ansvarlig avslutning av forretningsforhold, slik at en avslutning er til fordel for, og ikke til ulempe for mennesker, samfunn og miljø. I slike situasjoner oppstår dilemmaer om hva som er best på kort og lang sikt f.eks, det er derfor viktig med en god interessentdialog for å få oversikt og et godt grunnlag for en eventuell beslutning om å avslutte forretningsforholdet.
Intern rutine for innkjøp og samarbeid med leverandører
- En intern rutine for innkjøp og samarbeid med leverandører viser til hvordan bedriften etablerer bærekraftige forretningsforhold, inkludert minimumskriterier, samarbeid og konsekvenser ved brudd, rutine for gjenoppretting der det er nødvendig og bedriftens rutine for ansvarlig avslutning av forretningsforhold.
- Dette vil gi grunnlag for en bærekraftig sourcing policy
Dette trinnet handler om å identifisere virksomhetens risiko for, og faktiske negative påvirkning eller skade på mennesker, samfunn og miljø, inkludert i leverandørkjeden. Det handler om å først danne seg et overordnet risikobilde, for så å prioritere mest vesentlig risikoområder for grundigere kartlegging og håndtering av funn. Hvordan bedriften er involvert i eventuell negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø, er sentralt for å avgjøre riktig respons og tiltak. Involvering av interessenter, spesielt påvirkede parter, er sentralt i kartleggingsarbeidet, så vel som i tiltak for håndtering.
A. Kartlegg og prioriter
Kartlegging er en kontinuerlig prosess hvor du tilegner deg stadig mer kunnskap. Informasjon gir grunnlag for prioritering av fokusområder for videre kartlegging, og tiltak for å håndtere risikoen. For virksomheter med komplekse produkter eller mange varelinjer vil første kartlegging og prioritering være mer overordnet. Styringssystemer, inkludert retningslinjer og rutiner, må kanskje endres basert på kartleggingen.
Start med å skaffe deg en grunnleggende oversikt over bransje, produkter og leverandørkjedene i så mange ledd som mulig. For å kunne si noe om risiko må du vite hvor varene – og innsatsfaktorer – er produsert eller kommer fra. Dette gjelder også om du kjøper via mellomledd. For virksomheter med mange produktlinjer/kategorier vil det i første omgang være hensiktsmessig å jobbe ut fra produktkategorier, ikke enkeltprodukter. Relevante spørsmål i denne første kartleggingen er: I hvilke land produseres våre varer? Hvor i landet foregår produksjonen? Er produksjonsprosessen arbeidsintensiv eller teknologiintensiv? Hvor stammer råmaterialene fra? Hvilke innsatsfaktorer inngår i produktet, og hvor er de tilvirket? Du finner neppe alle svar i den første kartleggingen og det er heller ikke alltid helt klart hva som er større og mindre risiko for mennesker, samfunn og miljø. Det viktigste er å komme i gang, og å utvide oversikten etter hvert som virksomheten tilegner seg mer kunnskap.
Deretter må dere samle informasjon om risiko knyttet til egen bransje, land/område, produksjonsprosess, råmaterialer og innsatsfaktorer. Det er lurt å ta en runde internt først, ofte er informasjon om risiko spredd rundt i virksomheten. Dere finner også mye informasjon på nett, for eksempel rapporter fra myndigheter, fagbevegelse, sivilsamfunn og nyhetsoppslag. Der dere mangler informasjon, ta kontakt med relevante eksterne interessenter og eksperter, for eksempel fagbevegelsen og organisasjoner med kunnskap om landene dere handler fra.
Prioritering av mest vesentlig utfordringer
Prioritering skjer på bakgrunn av:
- Skala (scale) – hvor alvorlig er den negative påvirkningen/skaden?
- Omfang (scope) – hvor mange gjelder det, eller hvor omfattende er risikoen/skaden?
- Mulighet for gjenoppretting (remediability) – kan det rettes opp igjen?
Dette arbeidet munner ut i en oversikt over virksomhetens risikoområder. Basert på denne må dere prioritere de viktigste og mest vesentlige risikoområder for mennesker, samfunn og miljø for videre kartlegging og/eller umiddelbare tiltak for å redusere eller forebygge risiko. Dette betyr ikke at noen rettigheter / tema er viktigere enn andre, men at mest vesentlig risiko skal prioriteres først. Det er også viktig å gjøre en årsaksanalyse, for å forstå hvorfor noe risiko er tilstede eller noen brudd skjer, slik at dere kan treffe egnede tiltak. Risikoanalysen blir stadig mer informativ og grundig etter hvert som dere tilegner dere kunnskap. Risikoanalysen revideres jevnlig, f.eks. hvert annet år, og ved ny informasjon og endringer i forretningsbildet. Resultatet av analysen og begrunnelsen for videre prioritering presenteres for ledelsen for å sikre kunnskap i organisasjonen og godt grunnlag for beslutninger.
Årsaksanalyse
Det er viktig å vite hvorfor noe skjer for å kunne finne de riktige tiltakene for å hindre at det skjer. Systematiske forhold i en bransje eller et land kan være grunnen til at rettigheter blir brutt i deres leverandørkjede, det er da være lite hensiktsmessig å presse leverandøren til endring, eller bytte leverandør. Se maler og verktøy.
Kontinuerlig kartlegging av leverandører kan være hensiktsmessig, selv om andre områder prioriteres. Kontinuerlig kartlegging vil kunne oppdage risiko for negativ påvirkning, og muligens brudd. Egne besøk og observasjoner, egenrapporteringsskjemaer og sosiale revisjoner er mye brukte metoder for kontinuerlig kartlegging av forhold knyttet til mennesker, samfunn og miljø hos leverandører. Det er viktig å huske at disse metodene sjelden gir det hele bildet, og sier heller ikke noe om årsaksforhold. Om du ikke vet hvorfor ting skjer er det vanskelig å få til forbedringer. Eksempelvis, dersom du oppdager mye overtid, så får du ikke gjort så mye med det gjennom å kreve 40 timers uke, om det skyldes at lønnen i utgangspunktet er altfor lav til å dekke vanlige levekostnader.
Før du går i gang med kartlegging hos enkeltleverandører, både produsenter og mellomledd, bør du alltid spørre om det har blitt foretatt noen form for kartlegging tidligere, og om denne kan deles. Har det blitt gjennomført en kartlegging hos en leverandør det siste året som har involvert arbeidernes synspunkt på en god måte, er det trolig unødvendig å foreta ny sosial revisjon, eller sende egenrapporteringsskjema. Det kan da være mer hensiktsmessig å ta utgangspunkt i informasjonen som foreligger og samarbeide med leverandør og andre kunder om dette.
Interessenter
Hva er interessenter?Personer eller grupper som kan påvirke eller påvirkes av bedriftens virksomhet. Meningsfull involvering av interessenter, også kalt interessentdialog, er nødvendig for å gjøre gode prioriteringer.Eksempel på interne interessenter: Styret, ledelse, innkjøpere, produktutviklere, juridisk avdeling, HR, økonomi, salg og marked, logistikk, butikk m.fl.
Eksempel på eksterne interessenter: Arbeidere i leverandørkjeden, representanter fra lokalsamfunn, NGOs, investorer og bransjeorganisasjoner, kunder
Det viktigste i kartleggingsarbeidet er å innhente informasjon fra de det faktisk gjelder – såkalt interessentdialog. Er det risiko for dårlige arbeidsforhold må arbeiderne involveres i kartleggingen, er det risiko for diskriminering av kvinner er det kvinnene du må sørge for at blir hørt, og er det risiko for uforsvarlig håndtering av avfallsvann fra produksjon er det trolig de som bor rundt produksjonsstedet bli hørt. Finnes det en velfungerende fagforening er dette som regel den beste kilden til informasjon om arbeidsforholdene. Interessentdialog kan være vanskelig til å begynne med, men kan være helt nødvendig for å sikre at du har riktig informasjon. I noen tilfeller finnes det rapporter som dokumenterer hva berørte interessenter mener, og som kan brukes inn i kartleggingsarbeidet. I andre tilfeller bør dere faktisk snakke med folk. For å få dette til, er det trolig nødvendig å samarbeide med lokale eksperter eller organisasjoner som kan lokalt språk og kultur, og som kan snakke med arbeiderne utenfor produksjonslokalene.
Velger du å benytte sosiale revisjoner som del av kartleggingsarbeidet må du passe på at de alltid inneholder intervjuer med arbeidstakere og involvering av lokal fagforening, ev. andre former for arbeiderrepresentasjon om det ikke finnes noen fagforening. Husk at dere ikke kartlegger for kartleggingens skyld, men for å fatte riktig beslutninger for videre arbeid. Når dere kartlegger risiko knyttet til leverandører (produsenter eller mellomledd) bør dere fokusere på systemene de har for å følge opp egen risiko og hos sine leverandører igjen. F.eks. kan leverandøren eller agenten ha en praksis som bidrar til økt risiko ved f.eks. svært lang betalingstid overfor produsenter som igjen gjør at disse får problemer med å betale ut lønn i tide.
Dette trinnet handler om å håndtere funn fra kartleggingen på en god måte. Virksomhetens mest vesentlige negative påvirkning på mennesker, samfunn og miljø prioriteres først. Faktisk negativ påvirkning/skade som virksomheten forårsaker eller bidrar til må stanses, mens det må jobbes preventivt for å forebygge og redusere risiko for negativ påvirkning, også der virksomheten kun er indirekte forbundet med den negative påvirkningen. Dette innebærer å utvikle og iverksettes planer og rutiner for å håndtere risiko, og kan inkludere endringer i egne policyer og styringssystemer. God håndtering av næringslivets utfordringer knyttet til mennesker, samfunn og miljø vil være et vesentlig og positivt bidrag for oppnåelse av FNs bærekraftsmål.
A. Stans, forebygg eller reduser
Basert på kartleggingen og prioritering av alvorligst risiko, utarbeider virksomheten planer og iverksetter tiltak for å stanse, forebygge og redusere risiko for negativ påvirkning. Det må være tydelig hvem som er ansvarlig for planen og tiltakene.
Mulighet for påvirkning
Selv små bedrifter har mulighet for påvirkning. Bransjeinitiativ eller annen form for samarbeid kan være effektive tiltak for å øke sin påvirkningsmulighet.
Virksomheter må bruke sin påvirkningsmulighet for å få leverandører til å forebygge og redusere negativ påvirkning. Der påvirkningsmulighetene oppleves som liten, må virksomheten søke måter å styrke denne. Det kan gjøres ved å samarbeide med andre kunder av samme leverandør, å samarbeide med fagforeninger eller organisasjoner, eller ved å bli med i bransjeinitiativ eller andre koalisjoner som søker å adresserer de negative påvirkningene.
Hvilke tiltak bedriften gjør for å svare på de mest vesentlige utfordringene for mennesker, samfunn og miljø vil variere på bakgrunn av hvordan bedriften er involvert og hva utfordringen er. Likevel er det noen områder som er verdt å se på for alle.
Å adressere systematiske utfordringer
Selv om virksomheter ikke har juridisk ansvar for at myndigheter svikter (mennesker, samfunn og miljø) i ulike land, så vil valget om å ha aktiviteter i disse landene, øke kravet til aktsomhetsvurderingene. Det er flere måter å gjøre det på, blant annet gjennom å identifisere aktuelle bransjeinitiativ, gjennom sektorsamarbeid eller å påvirke myndighetene.
Egnede tiltak knyttet til risiko i leverandørkjeden, kan bety at forretningsforholdet bør fortsette mens risikoen reduseres, eller det kan bety at suspensjon kan være hensiktsmessig. Der hvor mange forsøk på å redusere risiko har mislykket kan avslutting av forholdet være passende respons, som en siste mulighet. Før avslutting av forretningsforhold må uansett virksomheten vurdere mulig negativ innvirkning og konsekvenser på sosiale og økonomiske forhold for mennesker og samfunn.
Ansvar og involvering
- Hvorvidt deres bedriften forårsaker, medvirker til, eller er direkte linket til en negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø, vil være med å avgjøre passende tiltak.
- Forårsaker din bedrift en vesentlig negativ risiko må denne stanse og forebygges. Faktisk negativ påvirkning/skade gjenopprettes.
- Medvirker din bedrift til negativ påvirkning, må du bidra til å stanse og forebygge dette. Og bruke påvirkningsmulighet for å redusere ytterligere negativ påvirkning.
- Er din bedrift direkte linket til vesentlig utfordringer, gjennom egne operasjoner, produkter og tjenester eller via forretningsforhold brukes påvirkningsmuligheten til å forebygge eller redusere negativ påvirkning/skade.
Dette trinnet handler om å overvåke implementeringen og effekten av bedriftens aktiviteter knyttet til aktsomhetsvurderinger, det vil si tiltak for å identifisere, forebygge og redusere negativ påvirkning, og der det er relevant støtte til gjenoppretting, inkludert med forretningsforbindelser. Erfaringene fra overvåkingen av tiltakene brukes til å forbedre prosessene i fremtiden.
4.A. Overvåk gjennomføring og resultater
Overvåkinghandler om å overvåke implementeringen og effekten av bedriftens aktiviteter knyttet til aktsomhetsvurderinger. Det vil si å vurdere om det dere gjør faktisk fungerer. Hvilke tiltak er gjort for å identifisere utfordringer og fungerer det? Hva er gjort for å redusere eller forebygge negativ påvirkning, og fungerer tiltakene etter hensikten? Og tilfelle gjenoppretting av skade, har håndteringen fungert tilfredsstillende og etter hensikten? Erfaringene fra overvåkingen av tiltakene brukes til å forbedre prosessene i fremtiden. Det kan være lett å ty til enkle tiltak, eller tiltak man har gjort før, men som ikke fungerer etter hensikt. Det er også viktig å skille mellom hva som er tiltak primært for kartlegging, og hva som er tiltak for å håndtere en utfordring. Egnerapporteringsskjemaer og revisjoner for eksempel er først og fremst kartleggingsverktøy, og har vist seg lite effektivt på forbedringer. En god overvåking av effekten av tiltak vil være nyttig for hvordan dere skal jobbe videre.
Det er viktig at informasjon hentes fra flere kilder for å være sikkert på at den er riktig. Eksempelvis holder det ikke å hente informasjon fra produsenten om bruken av overtid er redusert og om arbeiderne blir behandlet bedre – du må hente inn informasjon fra arbeiderne selv. Som regel må du samarbeide med lokale eksperter/organisasjoner for å greie å hente inn denne type informasjon.
Det er viktig å presisere at ulike utfordringer krever ulike tiltak, og dermed også ulik datainnhenting. Eksempelvis, har du funnet at diskriminering av kvinner er den største risikoen, vil antall kvinner i mellomleder og ledelsesposisjoner være en relevant indikator. Har dere funnet at overtid og brutal behandling hos produsenter skyldes at dere plasserer ordre sent, endrer eller kansellerer ordre, fører til overtidsbruk hos produsent, vil egen ordrelegging, overtidsbruk hos produsent og hvordan arbeiderne opplever å bli behandlet være relevante indikatorer.
Dette trinnet handler om å kommunisere eksternt om relevant informasjon om policyer, prosesser og aktiviteter knyttet til å identifisere og håndtere bedriftens faktiske og potensielle negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø, inkludert funn og effekt av aktivitetene.
A. Kommuniser
Forutsetningen for god ekstern kommunikasjon om bærekraftsarbeidet er at den bygger på konkrete aktiviteter og resultater. Fortell om:
Alle virksomheter har ulike interessenter. Det er særlig viktig å kommunisere med de som faktisk er berørt av det virksomheten gjør, også i leverandørkjeden. Eksempelvis vil det der dere jobber med å få ned overtid og brutal behandling (ref. eksempelet over) være viktig å kommunisere også med arbeiderne om hva som har blitt gjort.
Interessenter
- Hva er interessenter?Personer eller grupper som kan påvirke eller påvirkes av bedriftens virksomhet. Meningsfull involvering av interessenter, også kalt interessentdialog, er nødvendig for å gjøre gode prioriteringer.
- Eksempel på interne interessenter: Styret, ledelse, innkjøpere, produktutviklere, juridisk avdeling, HR, økonomi, salg og marked, logistikk, butikk m.fl.
- Eksempel på eksterne interessenter: Arbeidere i leverandørkjeden, representanter fra lokalsamfunn, NGOs, investorer og bransjeorganisasjoner, kunder.
Når en bedrift har identifisert at den har forårsaket eller bidratt til skade, håndteres den negative påvirkningen gjennom å sørge for, eller samarbeide om gjenoppretting. Det handler også om å sørge for, der det er relevant, legitime gjenopprettingsmekanismer og tilgang til klageordninger for skadelidende og rettighetshavere slik at de kan få sin sak hørt og håndtert.
A. Gjenoppretting
B. Klagemekanismer
Du bør ha rutine for gjenoppretting av negativ påvirkning og skade. Dersom din virksomhet har forårsaket eller medvirket til skade, har dere ansvar for å sørge for, eller bidra til, at skaden håndteres og gjenopprettes. Rutinen bør også dekke tilfeller hvor virksomheten ikke selv har medvirket til skader, for eksempel når en leverandør ikke tar ansvar for et alvorlig rettighetsbrudd som oppdages (se også punkt 1d om samarbeid med leverandører). Ideelt sett vil man gjenopprette situasjonen til slik den var før skaden inntraff, men dette er ikke alltid mulig.
Gjenoppretting kan innebære økonomisk erstatning eller kompensasjon, en offentlig beklagelse, eller at en skade på annet vis utbedres. Eksempelvis kan det å rette opp miljøskade etter kjemikalieutslipp fra en fabrikk til lokal vannkilde innebære å rense vannkilden, og også å bidra med økonomisk kompensasjon til lokale bønder som har fått sine avlinger ødelagt av forurensingen. For arbeidstakere som urettmessig har mistet stillingen sin, vil gjenoppretting kunne innebære at de får tilbake jobben, eller blir kompensert for tapte inntekter som følge av mistet stilling. For ofre for seksuell trakassering kan gjenoppretting blant annet innebære beklagelse, erstatning og tiltak som ivaretar ofrene og forebygger framtidige overgrep.
Ansvar og involvering
- Hvorvidt deres bedriften forårsaker, medvirker til, eller er direkte linket til en negativ påvirkning på mennesker, samfunn og miljø, vil være med å avgjøre passende tiltak.
- Forårsaker din bedrift en vesentlig negativ risiko må denne stanse og forebygges. Faktisk negativ påvirkning/skade gjenopprettes.
- Medvirker din bedrift til negativ påvirkning, må du bidra til å stanse og forebygge dette. Og bruke påvirkningsmulighet for å redusere ytterligere negativ påvirkning.
- Er din bedrift direkte linket til vesentlig utfordringer, gjennom egne operasjoner, produkter og tjenester eller via forretningsforhold brukes påvirkningsmuligheten til å forebygge eller redusere negativ påvirkning/skade.
Det er viktig å tenke på hvordan arbeidere eller andre berørte kan klage dersom de opplever rettighetsbrudd. En klagemekanisme er en viktig del av bedrifters gjenopprettingsstrategi. Den beste og mest effektive måten for arbeidere å varsle om brudd på rettigheter, er gjennom sosial dialog, helst velfungerende fagforeninger. Formålet med en klagemekanisme er at klager skal fremmes og behandles, og at skader blir gjenopprettet. Klagemekanismer kan også være en viktig kilde til informasjon for kartlegging av risiko for mennesker, samfunn og miljø.
Dette innholdet er kun tilgjengelig for medlemmer – les mer om medlemskap her