Initiativ for etisk handel

Bedret hverdagen til migrasjonsarbeidere i Malaysia

Ved oppfølgingen av etiske kontraktskrav, avdekket Sykehuspartner brudd på rettighetene til migrantarbeidere i produksjonen av kirurgiske instrumenter.

Helse Sør-Øst
Helse Sør-Øst
Om virksomheten: Sykehuspartner (SP) er en egen virksomhet i Helse Sør-Øst, og ble etablert i 2003 som en felles tjenesteleverandør innenfor ikke-medisinske støttetjenester i Helse Sør-Øst (omfatter sykehusene i Vest-Agder, Aust-Agder, Telemark, Vestfold, Buskerud, Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark og Oppland). SP har det overordnede ansvaret for IKT-, HR- og innkjøpstjenester til alle sykehusene i regionen. SP har cirka 1.300 ansatte og er en av Nordens største virksomheter på dette området. Hovedkontoret ligger i Drammen, med avdelingskontorer i Oslo, Grimstad, Porsgrunn, Fredrikstad, Lillehammer, Gjøvik og Hamar. Helse Sør-Øst har et driftsbudsjett på cirka 20 milliarder pr. år. Helse Sør-Øst og Sykehuspartner har vært medlem av IEH siden 2011.

Mål

Følge opp etiske kontraktskrav gjennom ekstern revisjon og forbedringsarbeid.

Bakgrunn

Svært få offentlige oppdragsgivere stiller etiske krav i anskaffelsesprosessen, og enda færre følger opp i kontraktfasen. Helse Sør-Øst og Sykehuspartner stiller etiske kvalifikasjonskrav ved høyrisikoanskaffelser. Etiske krav er en del av kontrakten med leverandør, og følges opp tett i kontraktfasen.

I 2012 gjorde Sykehuspartner en stor anskaffelse av kirurgiske instrumenter på vegne av alle foretakene i Helse Sør-Øst. Tyske B. Braun vant anbudskonkurransen. B. Braun hadde gode etiske retningslinjer som basis for sitt arbeid, og var eier av egne fabrikker. Selve produksjonen var derfor ikke langt ned i verdikjeden. Til tross for dette, fant likevel Sykehuspartner brudd på ILOs kjernekonvensjoner.

Hva de gjorde

Straks etter kontraktsinngåelse, begynte arbeidet med å følge opp helt ut til produksjonssted. Dette gjorde SP ved å hyre inn en uavhengig tredjepart til å gjennomføre en sosial revisjon ved B. Brauns fabrikk i Malaysia hvor de kirurgiske instrumentene ble produsert.

I denne prosessen ble det avdekket brudd på ILOs kjernekonvensjoner: B. Braun hadde hasteansatt flere hundre medarbeidere fra Vietnam for å øke produksjonen ved fabrikken i Penang i Malaysia, etter at en annen fabrikk brant ned i Thailand. Migrasjonsarbeidere er et særlig vanskelig tema i Malaysia, og det er ikke mulig å hente inn arbeidere uten å bruke agentfirma. B. Braun ønsket arbeidere fra Vietnam fordi man da senere kunne benytte deres kompetanse i B. Brauns fabrikker i Vietnam. Men det var rundt de vietnamesiske arbeiderne revisor fant særlig tre forhold som måtte utbedres.

  1. Arbeiderne hadde ikke tilgang på sine egne pass
  2. Arbeiderne hadde skrevet under på engelske kontrakter uten å forstå språket
  3. Arbeiderne hadde betalt en stor sum penger til agentfirmaet for å få jobben i Malaysia

Det var også andre funn som særlig gikk på arbeidstid/hviletid. SP gikk straks i dialog med B. Braun for å få rettet opp bruddene.

Hva har de oppnådd

Alle de tre funnene er vanlig problematikk knyttet til produksjon i Malaysia. B. Braun løste avvik 1 og 2 umiddelbart, og jobbet parallelt for sin HR-strategi og retningslinjer ved alle sine fabrikker verden over. Det ligger nå også i prosedyrene at alle migrasjonsarbeidere alltid skal opplyses om disse rettighetene.

Ved alle fabrikker i Penang, hadde migrasjonsarbeidere betalt større eller mindre summer som rekrutteringsavgift til et agentfirma. Verken i Vietnam eller i Malaysia er dette forbudt. Ved B. Braun var dette et beløp på 1.300 dollar, noe som tilsvarer fem-seks måneders full lønn for de vietnamesiske arbeiderne. Selv om dette ikke er ulovlig, ønsket B. Braun selv å tilbakebetale hele summen til alle arbeidere fordi de så på det som en åpenbar urimelighet. Som en oppfølging til denne saken har B. Braun varslet at de ønsker å jobbe mer aktivt med hvordan man benytter seg av agentfirmaer. De ønsker å se til at det ved en eventuell bruk av migrasjonsarbeidere, skal stilles strenge krav til agentfirmaene, og at disse kravene følges opp.

Hva har de lært

SP fant avvik hos leverandør som var vinner av anbudskonkurranse der det ble stilt tydelige etiske kvalifikasjonskrav. Dersom SP ikke hadde hatt så strenge, etiske krav fra start, og endt opp med en leverandør som overhodet ikke hadde jobbet med etikk i leverandørkjeden, ville resultatet av revisjonen trolig vært verre. B. Braun har en etisk ryggrad og kultur i selskapet hvor arbeids- og menneskerettigheter er godt forankret. Derfor var det også lettere for dem enn mange andre å ta tydelige grep. Men dette eksemplet viser også at til tross for gode etiske retningslinjer forankret, kan man ikke garantere for at man ikke finner brudd.

Et slikt prosjekt krever tett oppfølging og tålmodighet. Ofte er dette leverandører man har samarbeidet med over lang tid og som man fortsatt kommer til å ha et samarbeid med. Vær tydelig på at dette ikke er et engangstilfelle, og at de derfor like så godt kan komme i gang. Dette krever lederforankring. Ledelsen må være med på laget, ellers kommer man ikke langt. Det er også viktig å kjenne sin rolle som pådriver og veileder, slik at man ikke glemmer å være en samarbeidspartner. Samtidig er det viktig at man ikke gjør jobben for leverandøren.

Neste skritt

SP vil se på muligheten til å ta i bruk strengere krav i flere anskaffelser, og kanskje også ta i bruk vekting slik at SP kan gi ekstra poeng til leverandører med god kontroll på produksjonsleddet sitt. Bruk av etiske tildelingskriterier er fortsatt en juridisk utfordring, men SP vil se nærmere på dette fremover.